Votre fiscalité mérite mieux qu'un copier-coller.
Chaque étape de la vie de votre entreprise est un fait générateur d'imposition, ou l'occasion d'anticiper le prochain.
Vous dirigez une holding qui facture des prestations à vos filiales, et votre expert-comptable vous a dit que « ça passe ». Le jour où un vérificateur ouvre le dossier, il ne demande pas si ça passe : il demande qui a fait quoi, quand, pour quel prix, et avec quelle preuve. Dans la majorité des redressements que je vois sur ce terrain, la convention existe, elle est signée, elle est même bien tournée, mais elle ne décrit rien de vérifiable et personne n'a conservé la trace des prestations réellement rendues. Ce guide traite le volet opérationnel : comment décrire les prestations, comment fixer et documenter le prix, et quelles preuves archiver pour avoir un dossier de défense prêt avant même qu'on vous le demande.
Par Nicolas Planard, Avocat au Barreau de Paris
Si vous cherchez d'abord à comprendre le mécanisme lui-même (ce que sont les management fees, pourquoi une holding facture ses filiales, quel est l'intérêt économique de l'opération), commencez par notre article de définition. Celui-ci part du principe que vous avez déjà, ou allez avoir, une convention à rédiger.
Une convention de management fees se fait rarement redresser pour un motif exotique. Trois angles d'attaque reviennent, et ils sont cumulables.
Le premier est la réalité de la prestation. L'article 39-1 du Code général des impôts n'autorise la déduction d'une charge que si elle est justifiée dans son principe et dans son montant. Traduction concrète : si la holding facture une « assistance stratégique » mais ne produit aucun document, aucune réunion tracée, aucun livrable, la charge est réputée non justifiée et le vérificateur la réintègre dans le résultat de la filiale. Vous payez l'impôt sur les sociétés sur une charge que vous avez pourtant décaissée.
Le deuxième est l'intérêt propre de la filiale, c'est-à-dire la théorie de l'acte anormal de gestion. Même si la prestation existe, l'administration peut soutenir que la filiale a supporté une charge excessive au regard de l'avantage qu'elle en retire, ou qu'elle a payé pour une prestation dont le bénéficiaire réel est l'actionnaire et non elle-même. Le surplus est alors requalifié, souvent en revenus distribués au profit du dirigeant.
Le troisième est le prix. Un forfait mensuel rond, identique depuis cinq ans, sans aucune méthode de calcul derrière, est une invitation. Le vérificateur ne conteste pas forcément le principe de la facturation, il conteste le quantum, et il le fait d'autant plus facilement que vous n'avez rien à opposer.
À ces trois angles fiscaux s'ajoute un angle civil, souvent sous-estimé, qui peut faire tomber la convention indépendamment de toute question fiscale : la nullité pour absence de contrepartie réelle. C'est par là qu'il faut commencer.
La Cour de cassation a posé une règle que beaucoup de montages ignorent encore. Dans son arrêt dit Mecasonic du 14 septembre 2010, puis dans l'arrêt dit Samo Gestion du 23 octobre 2012, la chambre commerciale a annulé des conventions de prestation de services par lesquelles une société facturait à sa filiale des prestations de direction générale, alors que le dirigeant de la holding était en même temps le dirigeant de la filiale. Le raisonnement est simple : les fonctions de direction relèvent du mandat social, elles sont déjà dues par le mandataire au titre de son mandat, et facturer une seconde fois les mêmes diligences revient à conclure un contrat sans contrepartie réelle.
Les conséquences sont brutales. La convention est nulle, les sommes versées doivent être restituées, et sur le terrain fiscal la charge est évidemment non déductible. Ajoutez le risque pénal en cas de conflit entre associés, et vous comprenez pourquoi ce point se traite en amont, pas après.
La parade n'est pas de renoncer aux management fees. Elle est de construire la convention de management fees sur un périmètre qui ne recoupe pas les attributions légales du mandataire social.
Ce qui relève du mandat social, et qui ne doit donc jamais figurer dans la convention : la représentation de la société à l'égard des tiers, la direction générale, l'arrêté des comptes, la convocation des assemblées, les décisions relevant par nature du dirigeant.
Ce qui peut légitimement être facturé par la holding : des fonctions support exercées par des moyens humains et matériels dont la filiale ne dispose pas. Comptabilité et contrôle de gestion, gestion de la paie et administration du personnel, systèmes d'information, direction juridique, communication, négociation d'achats groupés, financement et relations bancaires, recrutement, qualité, marketing. Ce sont des prestations, pas des actes de direction.
Deuxième réflexe, structurel : dissocier les personnes. Si la holding emploie une directrice administrative et financière, un responsable informatique ou une juriste, et que ce sont eux qui interviennent chez la filiale, le débat sur le doublon avec le mandat social s'éteint de lui-même. Les configurations les plus fragiles sont celles où le dirigeant est seul, où il est mandataire des deux sociétés, et où il facture à travers la holding le temps qu'il passe à diriger la filiale. Dans ce cas précis, il faut regarder si l'arbitrage rémunération ou dividendes, ou une refacturation strictement limitée à des fonctions support identifiables, ne constitue pas une voie plus solide.
La clause que je vois le plus souvent, et qui ne protège personne, ressemble à ceci : « La société mère fournit à sa filiale une assistance en matière stratégique, commerciale, administrative, financière, juridique, informatique et de ressources humaines. » C'est un catalogue. Il ne dit ni qui intervient, ni à quelle fréquence, ni avec quel résultat. Devant un vérificateur, il ne pèse rien.
Une clause utile décrit la prestation comme le ferait un cahier des charges adressé à un prestataire extérieur. Pour chaque domaine, trois informations : le contenu de la mission, la fréquence ou le volume prévu, et le livrable attendu.
Au lieu d'« assistance financière », écrivez le détail opérationnel :
Au lieu d'« assistance en ressources humaines » :
Vous remarquez la différence : chaque ligne est vérifiable. Un vérificateur peut demander à voir un compte rendu de comité de gestion, et vous pouvez le produire. C'est exactement l'objectif. La convention ne sert pas à impressionner, elle sert à organiser la preuve.
Prévoyez aussi une annexe de moyens : qui intervient, avec quel profil, et quelle quotité de temps indicative. Cette annexe se met à jour par avenant ou par simple échange de lettres annuel, ce qui montre que la relation vit.
Quand la holding sert plusieurs filiales, la tentation est de signer un document unique, identique pour toutes. Mauvaise idée. Une convention de prestation de services intragroupe doit être adaptée à chaque bénéficiaire, parce que les besoins diffèrent : une filiale de négoce qui a son propre service comptable n'a pas besoin du même périmètre qu'une filiale de production créée l'an dernier.
Le bon format est un socle commun (définitions, durée, facturation, confidentialité, responsabilité, résiliation, audit) complété par une annexe propre à chaque filiale décrivant les prestations réellement rendues à celle-ci et la clé de répartition qui lui est appliquée. Si l'une des filiales ne reçoit qu'une partie des services, cela doit se voir dans le prix.
La méthode la plus robuste, et la plus facile à défendre, est celle du prix de revient majoré : on identifie les coûts supportés par la holding pour rendre les prestations, on les répartit entre les filiales bénéficiaires, et on applique une marge.
Les coûts à retenir sont les charges directement liées aux fonctions facturées : salaires et charges sociales des collaborateurs concernés, quote-part de loyer et de charges locatives, licences logicielles, honoraires externes refacturés, amortissements des matériels affectés. Les coûts d'actionnaire, eux, restent chez la holding : frais liés à la détention des titres, assemblées générales de la holding, consolidation faite pour le seul besoin des actionnaires, opérations capitalistiques. Les Principes de l'OCDE applicables en matière de prix de transfert, dans leur chapitre consacré aux services intragroupe, retiennent cette distinction entre services rendus à la filiale et activités d'actionnaire. Elle vaut aussi dans un groupe purement français, parce que c'est précisément l'argument de l'acte anormal de gestion : une filiale n'a pas à payer pour ce qui profite à son associé.
Sur la marge, l'approche simplifiée de l'OCDE pour les services à faible valeur ajoutée retient une marge de 5 % sur les coûts. Ce n'est pas une règle de droit interne, mais c'est un repère de marché opposable, et l'administration l'identifie immédiatement comme une démarche sérieuse. Une marge très supérieure sur de la simple administration appelle une justification, une marge nulle pose la question de l'intérêt pour la holding.
Quand plusieurs filiales bénéficient des mêmes moyens, il faut une clé. Les plus fréquentes sont le chiffre d'affaires, l'effectif, la masse salariale, le nombre de bulletins de paie, le nombre d'écritures comptables, la valeur des actifs. Aucune n'est bonne dans l'absolu : la bonne clé est celle qui reflète la consommation réelle du service.
En pratique, je recommande de ne pas appliquer une clé unique à l'ensemble. Répartissez la paie au nombre de bulletins, l'informatique au nombre de postes, le juridique au temps passé réel, le financement à l'encours moyen. C'est plus long à mettre en place une fois, et beaucoup plus difficile à contester ensuite.
La clé retenue figure dans l'annexe de la convention, avec sa base de calcul et son mode d'actualisation. Attention au piège de la clé chiffre d'affaires appliquée mécaniquement : une filiale qui double son chiffre d'affaires voit sa facture doubler sans que le service rendu ait bougé. C'est un cadeau au vérificateur.
Le forfait n'est pas interdit, il est même pratique pour la trésorerie. Il devient dangereux lorsqu'il ne repose sur rien. La bonne construction est un acompte forfaitaire mensuel, déterminé à partir du budget de coûts de l'année, suivi d'une régularisation annuelle sur la base des coûts réels constatés, avec une note de calcul écrite. Vous obtenez le confort du forfait et la robustesse du coût réel.
Dernière vérification, celle que l'on oublie : la capacité contributive de la filiale. Une facturation qui place systématiquement la filiale en perte, ou qui absorbe l'essentiel de son résultat d'exploitation, attire la discussion sur l'acte anormal de gestion. Avant de fixer le montant des management fees de la holding, regardez ce que la filiale aurait payé à un prestataire externe pour le même service, et ce qu'il lui reste après facturation. Si l'écart est difficile à expliquer autrement que par un transfert de résultat, revoyez le niveau.
Voilà le point qui fait la différence entre une convention qui tient et une convention qui tombe. Un contrôle intervient le plus souvent deux à trois ans après les faits. Si vous commencez à chercher les preuves à ce moment-là, vous les reconstituez, et une preuve reconstituée se voit.
Trois familles de documents, à constituer au fil de l'eau :
Pour chaque exercice, une note de méthode d'une à deux pages : rappel du périmètre facturé, détail des coûts retenus et des coûts exclus, clé de répartition appliquée avec ses valeurs numériques, marge retenue et sa justification, calcul du montant facturé à chaque filiale, et écart avec le forfait appelé. Cette note est signée et datée à l'occasion de l'arrêté des comptes. Produite spontanément le premier jour d'un contrôle, elle change radicalement la tonalité de la discussion.
Les factures doivent être détaillées. Une facture mensuelle portant la seule mention « management fees » avec un montant est un point faible gratuit. Mentionnez la période, le détail par nature de prestation, la référence à la convention et à son annexe.
La convention relève du régime des conventions réglementées : article L. 227-10 du Code de commerce pour les SAS, article L. 223-19 pour les SARL, article L. 225-38 pour les SA. Elle doit donc suivre la procédure applicable à la forme sociale concernée et être mentionnée dans le rapport présenté à l'assemblée d'approbation des comptes. Conservez les procès-verbaux correspondants : ils établissent que les associés de la filiale ont été informés et ont approuvé, ce qui coupe court à une partie des contestations.
La TVA. Les prestations de services rendues par la holding à ses filiales sont des opérations soumises à la TVA. C'est d'ailleurs le mécanisme qui permet à une holding animatrice de récupérer la TVA sur ses frais généraux. Deux erreurs classiques : facturer sans TVA par assimilation à un flux interne, ou facturer avec TVA alors que la holding n'a jamais déclaré son activité économique. Si l'administration remet en cause la réalité des prestations, elle remet aussi en cause la déduction de TVA chez la filiale, et le rappel se cumule avec celui d'impôt sur les sociétés.
Le risque social. Lorsque la facturation couvre en réalité le travail personnel du dirigeant, l'URSSAF peut soutenir qu'il s'agit d'une rémunération déguisée. Ce risque est le reflet exact du risque de nullité civile évoqué plus haut : il se neutralise par le même travail de délimitation du périmètre et de dissociation des intervenants.
L'international. Dès qu'une des sociétés est établie hors de France, la convention bascule dans le champ des prix de transfert et de l'article 57 du CGI. L'administration dispose alors d'un régime de preuve plus favorable, et des obligations documentaires spécifiques s'appliquent au-delà de certains seuils de chiffre d'affaires ou d'actif brut. Si votre groupe a une filiale ou une holding à l'étranger, la note de méthode décrite plus haut n'est plus une bonne pratique, elle devient le socle de votre documentation.
Soyons clairs sur la fenêtre de tir. Une fois l'avis de vérification de comptabilité reçu, vous pouvez encore expliquer, argumenter, négocier. Vous ne pouvez plus créer la preuve.
Vous ne pouvez plus antidater une convention. Vous ne pouvez plus produire des comptes rendus de réunions qui n'ont jamais été rédigés. Vous ne pouvez plus reconstituer des relevés de temps crédibles sur trois exercices. Vous ne pouvez plus faire approuver rétroactivement une convention réglementée. Et vous ne pouvez plus modifier une clé de répartition dont vous constatez a posteriori qu'elle aboutit à des montants indéfendables.
Ce qui reste rattrapable, en revanche, se joue aujourd'hui : réécrire une convention trop vague pour l'exercice en cours, formaliser la note de méthode, ouvrir un répertoire d'archivage par filiale, détailler les factures, corriger le périmètre si celui-ci empiète sur le mandat social. Ces chantiers prennent quelques semaines et se mènent en coordination avec votre expert-comptable, qui détient la matière chiffrée.
Mon parti pris est net : une convention de management fees parfaitement rédigée mais non documentée ne tient pas, alors qu'une convention correctement rédigée et sérieusement documentée tient presque toujours. Le document contractuel organise la preuve, il ne la remplace pas. Les redressements que je rencontre ne sanctionnent pratiquement jamais une mauvaise clause, ils sanctionnent un dossier vide.
Donc prenez le sujet dans cet ordre. D'abord le périmètre, pour écarter le recoupement avec le mandat social. Ensuite la description opérationnelle, prestation par prestation, livrable par livrable. Puis la méthode de prix, écrite et actualisée chaque année. Enfin le réflexe d'archivage, qui ne coûte presque rien s'il est pris dès le départ et qui devient impossible à rattraper ensuite.
Concrètement, bloquez une demi-journée avant votre prochaine clôture : relisez votre convention en vous demandant, ligne par ligne, quel document vous produiriez pour prouver chaque prestation facturée. Toute ligne pour laquelle vous n'avez pas de réponse est une ligne à redresser. C'est ce que fera le vérificateur, avec deux ans de retard. Autant le faire avant lui, et avoir votre dossier de défense prêt avant même qu'on vous le demande.
Une convention de management fees est-elle obligatoire pour facturer ma filiale ? Aucun texte n'impose la forme écrite, mais sans convention vous perdez le débat d'entrée. La déduction de la charge chez la filiale suppose de justifier la prestation dans son principe et son montant, conformément à l'article 39-1 du Code général des impôts. En l'absence d'écrit décrivant les prestations, les modalités de calcul et la durée, vous n'avez rien à opposer au vérificateur. Par ailleurs, la convention relève du régime des conventions réglementées, ce qui suppose une décision sociale tracée.
Le dirigeant d'une holding peut-il facturer ses propres prestations à la filiale dont il est aussi mandataire social ? C'est la configuration la plus risquée. La chambre commerciale de la Cour de cassation, dans les arrêts dits Mecasonic (14 septembre 2010) et Samo Gestion (23 octobre 2012), a annulé des conventions facturant des prestations de direction déjà couvertes par le mandat social, pour absence de contrepartie réelle. La facturation reste possible si elle porte exclusivement sur des fonctions support distinctes des attributions légales du dirigeant, et elle est nettement plus solide lorsque les prestations sont exécutées par des salariés de la holding.
Quel taux de marge appliquer sur les management fees ? Il n'existe pas de taux légal. Pour les services intragroupe à faible valeur ajoutée, les Principes de l'OCDE applicables en matière de prix de transfert retiennent, dans leur approche simplifiée, une marge de 5 % sur les coûts. Cette référence constitue un repère de marché défendable, y compris dans un groupe purement français. Une marge sensiblement plus élevée doit être justifiée par la valeur réelle de la prestation, et une facturation à l'euro près sans marge interroge sur l'intérêt de l'opération pour la holding.
Faut-il facturer les management fees avec ou sans TVA ? Avec TVA, sauf exonération propre à la nature de la prestation. La holding qui rend des services à ses filiales exerce une activité économique et agit comme assujettie. C'est ce qui lui ouvre, à proportion de son activité soumise, un droit à déduction sur ses propres frais généraux. Si l'administration écarte la réalité des prestations, elle remet en cause à la fois la déductibilité de la charge chez la filiale et la déduction de la TVA correspondante.
Quels documents conserver pour justifier des management fees en cas de contrôle ? Trois blocs. Les livrables datés (situations comptables, budgets, tableaux de bord, contrats rédigés, comptes rendus de comités), les relevés de temps par intervenant et par filiale, et une note annuelle de méthode détaillant les coûts retenus, la clé de répartition et la marge. Ajoutez les procès-verbaux d'approbation de la convention réglementée et des factures détaillées par nature de prestation. Ces pièces doivent être constituées au fil de l'eau : reconstituées après l'avis de vérification, elles perdent l'essentiel de leur force probante.
Peut-on modifier une convention de prestation de services intragroupe en cours d'exercice ? Oui, par avenant, et c'est même recommandé lorsque le périmètre évolue. Une filiale qui internalise sa comptabilité ou qui recrute sa propre fonction RH ne doit plus payer pour ce service. Figer une convention pendant cinq ans sans jamais l'actualiser, alors que le groupe a changé de taille, crée un décalage entre le contrat et la réalité, et c'est précisément ce décalage que cherche un vérificateur.
À partir de quelle taille de groupe les management fees deviennent-ils pertinents ? Il ne s'agit pas d'un seuil de chiffre d'affaires mais d'une question de substance. Dès lors que la holding supporte des coûts réels au profit des filiales (personnel support, locaux, outils, honoraires), la refacturation est économiquement fondée et techniquement défendable. À l'inverse, une holding sans moyens propres, qui facture un forfait pour remonter de la trésorerie, se place sur un terrain fragile, quelle que soit la taille du groupe. La question à se poser n'est pas « combien puis-je facturer » mais « quels moyens ai-je réellement mis à disposition ».
Chaque étape de la vie de votre entreprise est un fait générateur d'imposition, ou l'occasion d'anticiper le prochain.
Prenez enfin le lead sur votre fiscalité.
